“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，辽宁核电有限公司深入贯彻落实中核集团、中国核电“十三五”发展规划，将提质增效与公司改革发展、经营管理有机结合，为实现“核蓄风光水暖充”七产业联动，建设多能互补的清洁能源基地，创新性打造成本管理体系。在新形势下，把握机遇，全面领会和贯彻中核集团党组成员、纪检组组长王杰之在辽宁核电指导调研时的讲话精神，全力做好徐大堡核电项目前期工作，站在历史的新起点，做豪迈核电人，立志打造“双廉”（廉价、廉洁）核电样板工程，在建设期内，降低成本、提质增效，努力将徐大堡核电项目的投资控制做到AP1000小批量工程中最优。

成本到人——千斤重担人人挑，人人肩上有指标

“核电建设造价控制已经成了必须条件，没有效益就没有建设的必要性。辽核已经在成本控制先行一步，‘千斤重担人人挑，人人肩上有指标’是我们成本管控体系的核心理念。”设备采购处处长助理孙健对公司成本管理体系做出了阐述。

面对标杆上网电价持续下调的巨大压力，辽宁核电作为徐大堡核电项目业主，承担着投资控制的重大责任。为确保概算编制科学、准确、合理把控项目的总体造价水平，公司多次组织初步设计概算讨论会，明确概算修编原则，集全公司之力对概算中的各项费用构成进行审查、梳理测算，引导全体员工树立“人人都是成本管理员”、全员参与投资控制的理念。商务合同处处长邓治国对于辽核成本管控体系说道，“只有贯彻落实成本责任，才能实现辽核的‘双廉’工程。”

“公司总经理部自上而下推行成本控制体系，将每个子项，每台设备和每笔费用落实到相关处室和责任人，通过几个月的详细科学分析和测算，各责任处室确定了明确的内控目标。”项目控制处处长范长虹介绍说。公司成本管理由总经理部统一规划，项目控制处牵头，各处室根据自身的工作实际制定方案，从而形成一套自上而下的成本管控体系。“目前，公司各费用归口管理处室全部制定了成本管控实施方案，将工程投资逐级分解落实到责任处室、科室、具体责任人归口管理，推行全员、全过程参与投资控制的成本责任意识。”项目控制处投资管理科科长刘胜男如是说。

成本到人，要树立公司员工的主人翁意识和责任担当意识。辽宁核电党委强调“企业兴衰，人人有责”，要求全体员工积极行动，从现在做起，从我做起，抓好成本管控，从建设前期培育成本管理文化。首先要从细微入手，循序渐进。指标分解到每个人，从身边的小事做起，树立节约意识和成本意识，落实在实际工作中，以知促行，深入践行“两学一做”学习教育。其次要严格加强质量管理，铸造“清洁综合能源基地”的精品工程，落实岗位质量职责，实行质量跟踪管理，如出现问题直接追究责任者，依照质量奖惩制度进行处罚，真正将质量管理与员工自身效益紧密结合，使每名员工都成为成本管控的管理者。项目控制处副处长樊华说道，“以概算分解、细化投资控制指标为契机，创新管理思路，有利于建立有效的投资控制指标激励体系，将目标落到实处,为全面推进徐大堡核电项目持续发展而努力工作,为全面实现‘绿色核电、和谐企业、一流业绩’的目标而奋斗。”

成本分责——科学分析，成本分解，责任到人

为有效控制投资，公司通过对项目申请报告投资估算（执行概算）的分析，于2016年7月，确定了“科学分析、成本分解，责任到人”的指导方针，启动公司内控目标的制定工作。公司内控目标由内控摸高目标和风险费组成。首先，公司各指标责任部门结合工程实际，参考执行概算，本着科学分析、从严控制投资的原则，对归口管理费用进行测算，项目控制处核实、平衡、汇总形成公司内控摸高目标。同时，为确保公司内控目标科学、合理、全面，项目控制处组织对内控摸高目标可能存在的风险进行全面分析，根据风险项目测算风险费。

公司党委书记、总经理徐力强调，概算指标分解的原则概括为“科学分析，成本分解，责任到人”，旨在强化全员全过程参与投资控制、人人都做成本管理员的工作理念，按照“概算—执行概算—内控指标—奋斗目标”四个层次分解投资控制指标。成本分责重要在于指标分解，首先，目标值与执行概算之间如何匹配，需要相关部门理清思路，根据责任分解到人。后续在各归口管理处室完成指标分解后，以概算分解、细化投资控制指标为契机，创新管理思路，建立有效的“投资控制指标激励体系”。其次，各部门要主动工作、提前筹划，创新工作思路，将投资控制的责任落实到人，并通过多元经营、产业互补以及堤内损失堤外补等多种方式，确保项目投资控制目标能够实现。最后，投资控制指标的分解，必须要理清责任主体，并做好投资控制指标的年度分解工作。归口管理处室要明确费用测算的原则、依据，综合权衡，主动承担，不推卸责任，在保证安全、质量、进度的前提下，科学分析，合理分解成本指标，有效控制工程总体造价。

成本控制——摒弃“核电不差钱”的错误思想

古人云“居安而思危”，“凡事预则立不预则废”。面对目前核电工程建设成本和电价压力，核电工程到了生死存亡的阶段。为防止“开工之时即是亏损之时”的问题发生，彻底改变核电“不差钱”的错误理念，必须建立有效的成本控制体系，做好核电站建设全过程的投资控制。

核电厂执行统一的标杆电价后盈利水平的差异，反映了企业项目管理水平和经营管理水平的高低。生产准备处副处长周立军面对电价下行压力感慨道，“就集团而言，成本控制才能提高市场竞争力；就公司而言,保障盈利才有生命力。”目前，上级部门已经充分认识到成本管理的重要性，辽宁核电必须超前考虑加强内部管理，控制成本，“不用扬鞭自奋蹄”，从业主管理角度创造典范，创新性地工作，率先开展成本体系的创建。同时，督促每个合作方，在保证安全、质量、进度的前提下，都尽一切努力去降低成本，共同承担成本控制责任。前期工作处处长王爽说道，“核电发展是应对气候变暖，发展低碳型能源结构的必然选择。但同时我们必须认识到，随着电力体制改革深化，核电发展必须满足市场化的需求。面对政策性电价下调和全国性电力富余的双重压力，为了在激烈的竞争环境中生存，目前阶段我们要在降低建造成本上下功夫，投产后要在提高发电效率上做文章，要有‘勒紧裤带，过苦日子’的准备。降本增效将是核电安全、高效、可持续发展的必由之路。”

为进一步规范和加强徐大堡核电一期工程投资控制工作，分解、细化和落实各项投资控制责任，强化成本责任意识，在确保工程建设安全、质量和进度的前提下，有效的成本管理体系不仅要将工程投资控制在批准的概算范围内，还要在高标准的业绩目标下，落实责任，将工程投资降至最低，努力将徐大堡核电项目的投资控制做到小批量AP1000工程中最优的核电站。“公司推行精益化管理，确保稳定增长，促进降本增效，就要求我们每一个岗位、每一个人都要认真学习、深入探究、仔细思考、明辨是非、知行合一。做到事事有安排、事事有标准、事事有考核、事事有成效，不断增强各级员工的责任心和使命感，为辽宁核电长远发展出谋划策、不遗余力。”财务处资金科副科长岳婷婷认为。

实现切实有效的成本控制，辽宁核电坚持以九大原则确保实施落地。一是以“科学分析、成本分解、责任到人”为指导方针，实行分级控制，将工程投资逐级分解落实到责任处室、责任人归口管理，推行全员、全过程的参与投资控制；二是以概算控制执行概算、执行概算控制内控目标为原则，在公司下达的内控目标内，各归口管理处室设置高标准的奋斗目标；三是严格按照内控目标控制立项、立项控制合同、合同控制支付的原则实施投资，通过投资计划分析、统计与趋势分析管理实现投资信息反馈，力争将项目投资降至最低；四是推行限额设计，坚持运用技术经济分析方法，实现设计或方案的优化，主动控制工程投资；五是在保证安全、质量和进度的前提下，充分利用市场机制，通过竞争招标来选择最有利的承包商为核电站提供服务；六是编制科学合理的进度计划，严格控制工程进度，优化资金的时间成本；七是实行全面风险管理，开展风险分析，制定和落实防范措施，降低工程建设风险；八是建立严格的规章制度、管理程序和独立的监督体系以及明确的分级授权责任制，保障投资控制各项工作的顺利进行；九是建立投资管理信息系统，实现信息共享、提高工作效率，为投资决策提供有力支持。

成本激励——成本责任管理，切实做到“功必赏、过必罚”

为激发全体员工的成本控制意识，进一步引导员工养成全过程参与的成本控制理念，实现成本责任管理，要切实做到“功必赏、过必罚”。当提到成本激励时，范长虹说，“辽宁核电制定了成本控制指标考核激励与评先评优机制，将成本控制指标执行情况的考核结果与部门负责人和具体责任人的薪酬相关联，将成本控制目标完成及控制实施过程以评先评优的形式按年度通过总经理部专项嘉奖进行兑现。”

在实施成本管理体系的过程中，辽宁核电秉承“功必赏、过必罚”的原则，多措并举、赏罚分明，激励员工在实际工作中创效增益，通过激励促进成本管理体系的不断完善。“奖就要奖得让人眼馋，罚就要罚得让人心痛，只有这样才能调动大家降低成本、提质增效的积极性。” 人力资源处负责人邰曦说道。

然而除了靠惩罚、奖励实施的外在约束与激励机制，员工的自主管理则是更有效的成本管理方式，辽宁核电将外在激励与自我激励相结合，打造特色成本管理体系。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。然而这种自我激励需要提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，将技术与经济结合、生产与管理并重的原则内化于心,外化于行, 培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。

“对于徐大堡核电项目而言，质量是企业的生命，效益是发展的动力，二者相互对立、又相辅相成。保证施工质量，就必然要投入大量的成本，效益就会减少；创造最大效益，就必然要减少成本投入，产品质量就不能保证。实践证明，只有统筹考虑，公司总经理部开展精益化管理、降低施工成本，才能做到精益管理提质量、降低成本增效益。”公司办公室文秘科副科长赵武超说。徐大堡核电成本管理，需要长期的过程积累，也必将成为推动徐大堡核电项目不断向前发展的内在动力。

为顺应“十三五”能源新形势，做好做实“核蓄风光水暖充”七产业联动，多能互补，打造清洁综合能源基地，创新性打造成本管理体系，辽宁核电组织制定“两学一做”+成本管理、提质增效文化融合的工作方案，加强内部改革，增强内生发展动力。公司16个处室结合自身工作实际制定了成本管理工作方案，真正把成本管控融入到工作落实当中，推行全员、全过程的参与投资控制。工程管理处综合科科长闻平说道，“我们处多次召开会议，及时开展成本测算、正确划分责任中心、明确界定成本责任、适时进行经济分析、准确完成成本考核、实施阶段奖罚兑现，开展责任成本管理，重在责任、责任在人，依据科学合理的测算和成本分析，使责任成本管理更具时效性和可操作性，处内员工积极响应，成本管理热情高涨。”

2016年是“十三五”规划的开局之年，辽宁核电充分认识到提质增效工作的重要性、必要性和紧迫性,切实从思想上和行动上与党中央、中核集团、中国核电部署要求保持一致，继续发扬“四个一切”的核工业精神建设成本管理体系，打造“双廉”核电样板工程。一是精准控制项目投资成本，科学分析，成本到人，在项目质量上下功夫，在项目投资管控上见真章，降低工程造价，树立廉价核电品牌；二是切实落实“两个责任”，强化监督、严格执纪，用制度来打造一支作风良、技术硬的核电人才队伍，打造“廉价廉洁核电样板”，从而将徐大堡核电站建设成为AP1000小批量最优的核电站，全力以赴打响提质增效成本管控攻坚战。