随着电力体制改革的深入推进，核电企业由“成本加成”电价向标杆电价、竞争电价转变，机组的盈利能力、投资回报受到极大挑战。为了转变经营思路，加强投资决策科学性，确保机组运营效益和股东回报，核电企业有必要引入“目标成本管理”，通过应用目标成本管理，加强成本管控意识、提升投资决策科学性、建立全过程、全方位、全员参与的成本管理体系。

成本思考的立足点 从下游转移到上游

当前市场竞争的日趋激烈，企业由产品竞争转向了顾客竞争，产品的定价也由成本加成定价转向了市场定价，在市场定价的背景下，企业为了确保目标利润的实现，必然要控制成本，而控制成本又分为事前、事中和事后控制，目标成本管理的本质即市场导向下的成本事前控制。

成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的企划、构思与设计阶段，从业务的下游转移到上游。在产品的企划与设计阶段就关注产品的成本只允许是多少。成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超过这一范围。在产品生命周期的初期阶段，使设计者、决策者注重成本之降低。

采用价值工程等方法维持产品功能并降低产品成本。价值工程是将产品各部分的功能加以分析，以求取用最低的成本实现顾客需求的质量、可信度、维修度、安全度、功能性和容易使用等特性。

目标成本管理是战略成本管理的一个主要工具。战略成本管理从战略制定、价值链管理、产品生命周期、流程管理等多个角度对成本进行全方位、全过程的管理，是一种保持企业长期竞争优势的成本管理模式。

目标成本管理实施过程包括目标成本的制定、目标成本的分解、目标成本的控制和目标成本考核四个阶段。

在目标成本制定阶段，企业通过对市场的预测，确定产品售价，并通过目标利润倒推目标成本；在目标成本分解阶段，企业通过对产品生产流程、责任部门的层层分解，结合标准成本、作业成本管理方法，将目标成本进行拆分；目标成本控制阶段，企业依据成本分解情况，实施事中管理；目标成本考核阶段，企业实施事后管理。

目标成本管理的核心在于成本的事前策划，即在设计阶段充分考虑目标成本的制定和分解，通过不断的修改、论证、再修改、再论证，最终达成可行的设计方案和实施方案，实现目标成本。