核电成本管理存在薄弱环节

由于核电项目的经营周期长和技术多样性，导致事前管理和事前决策的重要性；同时，由于采用标杆电价和竞争电价，导致成本管理的重要性。核电企业具备采用目标成本管理的背景条件。

核电站的前期论证和设计阶段对成本影响巨大，成本发生阶段包括建造期的建造成本和运行期的运行成本，其中建造成本起决定作用。核电站采用目标成本管理加强设计阶段论证，加强建造成本、运行成本的分解控制具有重要意义。

当前，核电企业成本管理还存在一些薄弱点。一是，项目投资决策中经济性考虑不足。由于核电项目资源有限，厂址资源竞争激烈，核电项目投资方存在“为了上项目而上项目”的投资冲动现象，存在投资决策中对项目经济性考虑不足的情况。问题的根源是：对当前核电行业面临的市场化改革认识不足；项目开发部门与财务部门目标不一致，协同性不够；现行的考评机制鼓励多上、快上核电项目，而未将上项目与项目上马后的经济性结合起来考评。

二是，安全保障与成本控制目标脱节。目前，我国核电行业不断增加技术投入，以寻求安全保障能力的不断提升。但核电即有“核”的属性也有“电”的属性，既要实现安全性又要追求经济效益，一味追求安全而忽视经济效益将导致核电的发展不可持续。在确保安全的基础上发展核电已是各国共识，但确保安全并不是无休止的投入，需要综合评价和平衡剩余风险控制与收益问题。如一味追求无限大的保险系数，即完全没有风险，就只能停止使用核电。

三是，建造阶段业主成本管控力度不够。核电项目建造采用总承包模式，即交钥匙工程，核电业主单位在项目建造期采取小业主运作模式，对建造期投入的人力资源不足，导致对总承包方的监管薄弱，部分项目存在脱期超概现象。虽然控制了建造期的业主运营成本，但却增加了工程造价，对项目运营期盈利性影响较大，可谓捡了芝麻丢了西瓜。

四是，成本管理组织结构有待优化。核电项目前期及建造阶段成本管控责任部门为工程部门，运行阶段成本管控责任部门为财务部门。在成本管控的组织方面，没有形成紧密合作的跨部门、跨领域、跨时间段的协作机制和责任机制。