目标成本理念深入企业全体员工

加强危机意识，营造目标成本管理的文化氛围。目标成本管理模式产生于日本企业面对市场竞争所带来的危机意识文化。当前核电行业已面临高度竞争的市场环境，包括标杆电价、市场竞价、电量受限等，严峻的形式导致核电项目盈利能力下降甚至出现亏损，以往“只要项目上，肯定能赚钱”的环境已不复存在。核电机组能否有效控制成本，已成为影响核电企业生死存亡的关键问题。面对如此严峻的环境，核电企业全体员工必须转变观念、加强危机意识、忧患意识，在企业内部营造目标成本管理的文化氛围。

引入目标成本理念，加强项目决策的科学性。目标成本管理本质上是一种成本的事前管理，核心是加强项目、产品等成本的规划性，因此引入目标成本理念，对加强项目决策的科学性具有重要意义。核电项目前期立项时的审查和决策，将直接决定项目的选址、堆型、电力消纳、研发支出等与成本水平、经济性水平直接相关的各项重要因素。这些因素一旦确定，整个项目经济性水平已基本定型。因此，引入目标成本理念，在项目决策阶段即高度重视成本规划、明确项目可行的目标成本、对项目决策进行量化管理，有利于提升核电项目决策的科学性。

优化项目设计，实现安全性与经济性的最优组合。日本目标成本观的核心是在产品的企划与设计阶段就关注产品的成本只允许是多少。因此，设计阶段是目标成本管理的核心阶段，核电机组大部分成本费用水平决定于设计阶段。核电机组设计阶段面对的核心问题是如何实现安全性与经济性的平衡。核电企业通过目标成本管理，在机组设计阶段即根据市场情况倒推目标成本，如果设计方案预计的成本高于目标成本，则需要优化设计方案，如在核安全标准要求下，无法实现满足目标成本的设计方案，则需要取消项目。

分解目标成本，明确各责任主体的成本管控目标。目标成本不仅仅指总成本，目标成本是否可行取决于目标成本多维度分解后的细分成本项目的可行性。因此，目标成本的分解，无论在项目论证阶段还是在项目执行阶段都是非常重要的过程。核电企业在项目决策、设计阶段即做好目标成本的分解，将有利于提升全员成本控制意识、明确成本控制责任和目标、提前规划成本优化方案。

加强建造阶段人力资源投入，确保成本管控到位。在完成核电项目决策和设计后，即面临成本发生和成本控制阶段，在目标成本管理体系下，成本发生前责任主体即明确此阶段的成本控制目标，但控制目标最终是否能实现，关键取决于管控过程的人力资源投入、流程设计等因素。核电机组建造阶段发生的成本，在建造阶段不体现在利润表中，不影响企业的损益和绩效考核，但对核电机组投运后的绩效影响巨大。因此，核电企业必须改变传统的报表观、短期考核观，加强对项目前期、建造阶段的管理投入，多投入有丰富经验的人员，尤其是技术人员、财务、商务人员，确保建造成本管控到位，实现目标成本。

加强目标成本的执行监督和考核，确保落实到位。目标成本管理不仅仅是一种财务管理理念和财务管理工具，更是一种财务管理体系和管理实践，在体系建设中，需要建立有效进行的体制机制和闭环管理过程，其中的执行过程监督和考核机制对目标的实现尤为重要。核电企业在引进目标成本管理的过程中，必须考虑整个管理体系的完整设置、体制机制建设；针对国有企业、大企业的政策制定容易、落实难的问题，必须加强执行过程的监督管理和执行结果的考核管理，通过闭环管理，确保目标成本管理执行到位。

通过目标成本管理，促进标准成本、作业成本实施。目标成本管理强调成本目标的持续优化，通过持续优化更加巩固企业竞争地位，更加确保盈利水平。因此，目标成本管理在成本优化阶段是开放的系统，企业通过其他成本管理工具的应用，可以更好的实现成本目标的持续优化，同时目标成本的压力促使企业不断寻求和应用各种有效成本管理工具，导致各种成本管理工具在目标成本导向下大融合。核电企业业务相对标准化、作业流程相对固定的特点，导致标准成本管理、作业成本管理方法更适合核电企业具体成本的管理。因此，核电企业在应用目标成本管理的过程中，应同时推进标准成本、作业成本管理，建立目标成本管理持续优化的新模式。（作者单位：中国核能电力股份有限公司）

本文首发于2018年9月1日《中国战略新兴产业》